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Transitions

Certaines transitions affectent les organisations, communautés et marchés depuis plusieurs décennies : internationalisation, innovation, crises, changements organisationnels…

Ces transitions ne se produisent pas par hasard. Elles sont principalement causées par la mondialisation et suivent des mécanismes précis.

Les comprendre et les gérer nous donne un avantage compétitif majeur et surtout des moyens d’action.

Vous trouverez ci-dessous des indications sur ce qui peut être fait.

La mondialisation ne se limite pas à la disparition des barrières douanières.

Elle met en jeu des procédés concrets, clairement identifiés, qui affectent le management, le fonctionnement des équipes, l’organisation, la stratégie ou l’épanouissement individuel.

Nous pouvons tirer avantage de ces changements si nous les comprenons, et ceci nécessite généralement une aide extérieure (formations, conseil…).

Les règles de la mondialisation ne sont pas toujours visibles à travers les filtres conventionnels (marketing, stratégie commerciale, politique de ressources humaines, recherche & développement…).

De plus, les décideurs sont souvent occupés par leur charges opérationnelles et ne peuvent pas effectuer eux-mêmes les analyses.

Une des règles-clés est le mouvement. Ne pas bouger dans un environnement changeant est en fait reculer, ou se noyer.

La mondialisation est une transition d’un état vers un autre. Sa vitesse locale dépends de nombreux critères (secteurs, connexion à l’économie globale, historique…).

Personne ne vient frapper à la porte d’une société pour annoncer : « c’est la mondialisation, nous allons modifier le comportement de vos clients, l’attitude de vos employés, introduire massivement de nouvelles technologies, bouleverser votre stratégie et déchaîner la concurrence ».

L’évolution est progressive. Nous préférons souvent considérer les accidents de mondialisation (faillites, crises, licenciements, rachats, ruptures stratégiques brutales…) comme le résultat d’erreur stratégiques ou le destin.

La mondialisation n’est pas juste l’affaire des spécialistes du commerce international. Toutes les chaînes de valeur, organisations et secteurs sont affectés.

Les ruptures peuvent prendre différentes formes

  • Conflits entre départements, postes, niveaux hiérarchiques
  • Course contre la montre
  • Changement de comportement soudain des partenaires ou des clients
  • Nouveaux acteurs (fournisseurs, concurrents, parties prenantes, partenaires…)
  • Perte de contrôle d’un marché, d’un secteur, d’un service, de la qualité, d’une technologie
  • Confusion sur la stratégie ou sa mise en oeuvre
  • Charge de travail accrue sans lien avec les résultats
  • Vulnérabilité à des mutations forcées (international, normes, performance, technologie…)
  • Changements incessants.

Travailler plus ne suffit pas. Les choses peuvent empirer si nous essayons de progresser seulement en augmentant la charge de travail.

Au bout d’un moment, il n’y a plus de marge de manoeuvre et il est encore plus dur de changer de cap.

Nous voyons souvent venir les choses. Nous savons que nous devons apprendre d’autres langues, qu’une technologie est condamnée, qu’un concurrent se renforce ou qu’un client est voué à disparaître.

Les solutions viennent de l’analyse, d’approches collectives, de l’implication d’experts et de tiers, plutôt que de la force brutale.

Les cadres et les dirigeants se préparent pendant des années, avant et pendant leur parcours, à relever les défis et s’impliquer personnellement pour obtenir le succès de leurs missions.

Il est donc souvent plus dur pour eux de prendre du recul et de questionner le travail dans lequel ils sont pleinement impliqués.

Beaucoup de leurs collègues ne sont pas préparés à ces situations et sont fortement touchés par la mondialisation. Les managers doivent aider et diriger, mais ils ne savent parfois pas comment faire.

Executives and leaders are prepared for years, before and during their career, to take up challenges and get personally involved to secure the success of their missions.

It is thus often harder for them to take a step back and question the work there are fully involved in.

Many of their co-workers are not prepared for these situations and get hit hard by globalization. Managers need to help and lead, but sometimes they do not know how to do it.

Si nous voulons des résultats (énergie, argent, temps), nous devons investir.

Les transitions augmentent cet investissement. La mondialisation génère des changements gigantesques que nous devons prendre en compte.

Une organisation ne peut pas fonctionner aujourd’hui avec les investissements requis pour un environnement statique. Un travail doit être fait pour réussir les défis, et ça ne peut pas être gratuit.

If we want results (energy, money, time), we need to invest.

Transitions increase this investment. Globalization generates gigantic changes that we have to accommodate.

An organization cannot operate today with the investments required for a static environment. Work has to be done to deal with the challenges, and there is no free ride.

Les concurrents font face aux mêmes défis.

La performance n’est pas de limiter les dépenses, mais de maximiser les retours.

Les défis des transitions sont réels, les réussir n’est pas la routine, ça demande de vrais efforts, mais inversement l’utilisation des bonnes méthodes génèrera des retombées positives.

Competitors face the same challenges.

Performance is not about limiting expenses, it is about maximizing returns.

The challenges of transitions are real, overcoming them is not business as usual, it required genuine efforts, but conversely using the right methods will generate positive outcomes.